Ivar Kreuger

3 Kreuger, Ivar, f 2 mars 1880 i Kalmar, d 12 mars 1932 i Paris (enl db för Engelbr, Sthlm). Föräldrar: köpmannen Ernst August K o Jenny Emilie Forsman. Mogenhetsex vid h a l i Kalmar 27 maj 96, elev vid KTH:s avd för maskinbyggn 15 sept 96, avgångsex 10 juni 99, specialstudier vid KTH ht 99–vt 00, anställd i olika byggnads- o betongfirmor i USA o Mexico 00–01, disponent vid Mönsterås tändsticksfabrik 01, i USA o England 01–03, bl a anställd i konsult ing:firman Purdy & Henderson, New York, o ing:firman M A Potts & Co, London, i Sydafrika febr–juli 04, bl a som restaurangägare, anställd i en byggnadsfirma i Toronto, Canada, 05, anställd i Consolidated Engineering & Construction Co, USA, 05–07, deläg o VD i Kreuger & Toll 08–11, led av styr för ab Kreuger & Toll från 11 (ordf från 30), för Sveriges privata centralbank 12–13, jourhavande led av styr för Sthlms inteckn- o garanti ab från 13 (v ordf från 30), VD för Förenade sv tändsticksfabriker ab från 18 mars 13, led av styr för Fastighets ab Hufvudstaden 15–18, för Sv emissionsab 17–22, VD för Sv tändsticks ab från 4 dec 17, led av styr för Trafik ab Grängesberg-Oxelösund från 20, för Luossavaara-Kiirunavaara ab 20–22, president o director i International Match Corporation från 23, led av styr för Telefon-ab L M Ericsson 31–32. – LIVA 25. – Ogift.

K:s utbildning pekade fram mot verksamhet inom byggnadsbranschen, o det var åt den som han ägnade sina krafter under drygt ett årtionde efter sekelskiftet. En stor del av denna tid tillbringade han utomlands, främst i USA, där han var anställd i flera byggnadsfirmor med efter hand alltmer kvalificerade uppgifter. Han specialiserade sig på konstruktioner i armerad betong, vid denna tid en ny teknik. Efter återkomsten till Sverige bildade han 1908 tillsammans med ingenjör Paul Toll byggnadsfirman Kreuger & Toll (K&T). Företaget växte snabbt, bl a med hjälp av tekniska metoder K infört från USA. Under åren före 14 etablerade K även byggnads- o byggmaterialföretag i Finland, Ryssland, Tyskland o Belgien samt medverkade vid bildandet av en sv bank i Paris. K&T:s dotterbolag Hufvudstaden blev snabbt ledande inom fastighetsbranschen.

Den snabba expansionen möjliggjordes av att K lyckades knyta goda förbindelser med kapitalplacerare o ledande finanskretsar i Stockholm. K:s styrka var redan vid denna tid hans förmåga att mobilisera kapital genom aktieemissioner o krediter. De viktigaste bankkontakterna var Sthlms intecknings- o garanti ab, Sveriges privata centralbank — vilken 17 gick samman med Skandinaviska banken — samt Sthlms handelsbank (Sv handelsbanken). I samverkan med den sistnämnda banken medverkade K 13 vid en fusion av ett antal mindre sv tändsticksföretag, däribland familjen K:s egna. K blev VD i det nya bolaget, Förenade sv tändsticksfabriker ab, vilket tog upp konkurrensen med utländska tillverkare o det större sv tändsticksföretaget Jönköping & Vulcan.

Förenade växte till synes så snabbt att det 17 kunde ingå som jämbördig partner i det med Jönköping & Vulcan bildade Sv tändsticks ab (STAB), där K blev VD. S å uppdelades K&T i ett emissions- o holdingbolag (K&T), med bl a en stor post STAB-aktier bland tillgångarna, o ett byggnadsföretag, K&T:s byggnads ab. K kontrollerade helt holdingbolaget, som blev kärnan i den raskt växande Kreugerkoncernen. Denna kom att omfatta ett stort antal företag i olika länder, o endast några huvudlinjer i utvecklingen kan här följas.

K:s verksamhet infaller under en period av häftiga omkastningar inom både sv o internationell ekonomi. De hastiga förändringarna o de av politiska o ekonomiska orsaker betingade omvälvningarna i marknadsförhållandena gjorde att nya företag snabbt kunde etableras i stor skala men även snabbt försvinna. Årtiondet före första världskriget präglades av en intensiv ekonomisk expansion o en begynnande utlandsetablering av sv företagarverksamhet. Högkonjunkturen gav goda möjligheter att etablera ett nytt byggnadsföretag med en ny teknik, o tändsticksfusionerna ingick i vågen av koncernbildningar i sv näringsliv. K blev även en tidig företrädare för sv utlandsetableringar. Under första världskriget gav krigskonjunkturen o den snabba inflationen impulser till en starkt spekulativ sv företagarverksamhet, som lockade kapitalplacerarna. K lyckades under detta skede genom nyemissioner av K&T- o tändsticksaktier avsevärt stärka koncernens bas av eget kapital.

Genom bildandet av STAB fick K en bredare bas för utlandsexpansionen. Detta gjorde det möjligt att möta den förvirrade situationen efter kriget med osäkra valutakurser o förändringar i gränser o marknader. Med finansiellt stöd från Sv handelsbanken o Skandinaviska banken kunde K — till en början i hemlighet o i eget namn — förvärva ett stort antal tändsticksföretag i Europa. STAB etablerade även dotterbolag i andra delar av världen, främst Indien. K:s strävan att göra STAB till världens dominerande tändsticksföretag blev i fortsättningen en av huvudlinjerna i hans verksamhet. Bankernas förtroende för K o deras djupa engagemang i tändstickskoncernens expansion gjorde det även möjligt för honom att lotsa företagen genom efterkrigskrisen utan yttre tecken på svårigheter. Bilden av yttre stabilitet gjorde, att K under 22—23 kunde lansera sina företag på den internationella kapitalmarknaden. De flesta av de inköpta tändsticksföretagen samlades 23 i det amerikanska holdingbolaget International Match Corporation (IMCO), ett dotterbolag till STAB. I samband med STAB:s nyemission 22 — vilken delvis placerades i London — samt IMCO:s bildande knöt K fasta förbindelser med finansiella kretsar i England (främst Higginson & Co) o, viktigast, i USA (främst Lee, Higginson & Co). Detta blev av största betydelse för den följande utvecklingen.

Koncernen kom nu i kontakt med de stora internationella kapitaltransaktioner, som följde på världskriget. En faktor av avgörande betydelse var här att Versailles-freden fastslagit skyldighet för Tyskland att betala omfattande skadestånd. Samtidigt som denna fråga förblev politiskt svårhanterlig o brännande visade sig Tysklands ekonomiska möjligheter att uppfylla förpliktelserna vara alldeles otillräckliga. Under 20-talet utvecklades därför ett utflöde av amerikanskt, privat o kortsiktigt lånekapital till Tyskland, varifrån en del överfördes som krigsskadestånd till Frankrike o England. Dessa stater måste i sin tur betala krigsskulder till USA. I påtaglig utsträckning berodde således Europas möjligheter att infria sina förpliktelser på kapitalmarknaden i New York.

Inte endast Tyskland var ett kapitalbehövande land, utan detta gällde en rad stater i Europa o Latinamerika. I första hand täcktes behoven av de internationellt rätt oerfarna amerikanska kapitalplacerarna. I de kapitalströmmar som på så vis uppstod under 20-talet kunde Kreugerkoncernen ta aktiv del, särskilt under decenniets senare del. Monopol på tändstickor fanns redan i många länder, o dessa ansågs allmänt vara lämpliga som säkerheter för statslån. Här öppnades möjligheter för STAB att överta dessa monopol i utbyte mot långfristiga lån. Genom guldmyntfotens allmänna återinförande i Europa 24—27 vidgades också radikalt utrymmet för internationella kapitalöverföringar. Slående är dock att koncernen, som rätt sent inträdde på marknaden, kom att hänvisas till mindre säkra låntagarländer. I stället för till Canada eller Västeuropa koncentrerades långivningen till ofta helt nybildade stater i Östeuropa eller till Latinamerika.

Under dessa år kunde K använda sina förbindelser till att genom en rad nyemissioner på den internationella marknaden tillföra koncernen avsevärda mängder likvida medel. Avsikten var till en början att tillgodose tändstickskoncernens kapitalbehov, men från 25 breddades verksamheten, o K&T började framträda som ett internationellt kapitalmarknadsinstitut. 28 genomfördes de första emissionerna av K&T:s s k participating debentures för att ytterligare öka möjligheterna att fånga upp riskvilligt kapital. Participating debentures var en kombination av obligationens säkerhet mot förlust o aktiens möjlighet att ta del av vinsterna. Emissionerna var i första hand riktade till den under 20-talet spekulativa New York-börsen, men även kapitalplacerare i England, Nederländerna, Frankrike, Schweiz o Sverige satsade betydande summor i koncernen.

Större delen av detta kapital använde K för en rad statslån till länder med kapitalbehov, vilka var beredda att lämna koncernen tändsticksmonopol i utbyte mot lån. Syftet var dels att stärka STAB:s ställning genom att avskärma monopolländerna från internationell konkurrens på tändsticksmarknaden, dels att genomföra en vinstgivande kapitalförmedling. I samtliga låntagarländer utom Frankrike beviljades koncernen tändsticksmonopol. Monopolens lönsamhet begränsades dock av statliga prisregleringar — i vissa fall blev de tom förlustbringande för koncernen.

Förhandlingarna 26—27 om monopol i Frankrike ledde inte till något resultat, men K kunde ändå på hösten 27 förmedla ett betydande lån — nominellt 75 milj dollar. Detta lån till en stormakt medförde det internationella opinionsmässiga genombrottet för K som förmedlare av statslån. Totalt lämnade koncernen 25—30 lån på nära 1,3 miljarder kr (efter avdrag för kapitalrabatter) till 16 stater nämligen:

Avtal     Land                Nominellt lånebelopp
1925     Polen (I)          $6 000 000
1925     Peru                £302 617
1926     Grekland (I)    £1 000 000
1927     Ecuador (I)     $2 000 000
1927     Frankrike        $75 000 000
1928     Estland           Kr 7 600 000
1928     Ungern           $36 000 000
1928     Lettland          $6 000 000
1928     Jugoslavien    $22 000 000
1929     Ecuador (II)    $1 000 000
1929     Rumänien      $30 000 000
1929     Tyskland        $125 000 000
1930     Danzig          $1 000 000
1930     Litauen         $6 000 000
1930     Bolivia          $2 000 000
1930     Grekland (II) £1 000 000
1930     Turkiet         $10 000 000
1930     Guatemala  $2 500 000
1930     Polen (II)     $32 400 000

Vid denna erövring av tändsticksmarknaden kom koncernen in på eller tangerade politiskt känsliga företeelser. En utländsk koncerns förvärv av ett nationellt statsmonopol väckte inte sällan debatt — t ex i Polen 25, i Frankrike 27, i Tyskland 29 eller i Ecuador 31. På samma sätt fanns den tyska skadeståndsfrågan i bakgrunden vid lånen till Frankrike o Tyskland.

Resultatlösa förhandlingar om monopol fördes med bl a Spanien, Italien o Sovjetunionen. Med det sistnämnda landet nåddes 27 en överenskommelse, men K ville i den just då kritiska politiska situationen inte genomföra denna. I stället följde en hård konkurrens mellan STAB o den ryska tändsticksindustrin på exportmarknaderna. Förhandlingarna med Italien bröts 30 utan resultat.

Parallellt med denna internationella utveckling erbjöd det sv näringslivet efter första världskriget intressanta möjligheter för en kapitalförmedlare. De sv företagens finansieringsproblem var allvarliga, o aktiemarknaden hade svårt att hämta sig efter krisen 20 —22. Denna hade haft till följd att många företag drabbades av stora förluster o att betydande aktieposter övertagits av affärsbankerna. Många företag behövde tillskott av kapital för ekonomisk rekonstruktion, investeringar o utlandsexpansion, o bankerna önskade avveckla sina direkta engagemang i industrin. K&T med sina möjligheter att importera riskvilligt kapital förvärvade under senare delen av 20-talet stora aktieposter i Grängesberg, Stora Kopparberg, Skandinaviska banken o SKF, aktiemajoriteten i L M Ericsson o nästan samtliga aktier i Bolidenföretaget. Svenska cellulosa ab, helägt av K&T, bildades 29 efter en fusion av mindre företag, främst förvärvade från Sv handelsbanken. Det var dock i synnerhet Skandinaviska banken som hade nytta av K:s kapitalimport, då den kunde avyttra sina Grängesberg-, Boliden- o SKF-aktier. Genom dessa företagsförvärv hade K mot 20-talets slut skaffat sig en stark ställning i sv storfinans o storindustri. Om K:s engagemang i den sv tidningsbranschen, se K 4.

K kunde på dessa olika vägar utnyttja att kapitalet under 20-talet strömmade efter delvis nya kanaler. De nya marknadsförhållandena gav utrymme för nya finansiella mellanled. Med hjälp av sina kontakter med å ena sidan kapitalplacerare o å andra sidan länder o företag med kapitalbehov kunde K börja utveckla koncernen till ett internationellt finansinstitut o emissionsföretag. Han hyste förhoppningar om att genom ett aktivt deltagande i kapitalöverföringarna kunna bygga upp en stark ställning i ett internationaliserat sv näringsliv, främst genom att förvärva kontroll av sv företag o utveckla K&T till ett finansiellt centrum för det sv näringslivets offensiv mot utlandsmarknaderna. Tändsticksmonopollånen kunde här ses som exempel på hur koncernens kapitalstyrka kunde utnyttjas för att stärka den sv exportindustrins konkurrenskraft. K underlät emellertid att bygga upp reserver för att klara en framtida kris, o han stod därför oförberedd inför 30-talsdepressionen. Expansionen skedde på konsolideringens bekostnad.

K:s uttalade ambition var att bygga upp K&T till ett holdingbolag med god riskspridning genom att placera kapital i många länder o olika branscher. Koncernens kapital bands emellertid i stater med svag ekonomi o ringa motståndskraft mot depressionen. Kombinationen av statslån o monopol på en nödvändighetsvara kunde visserligen synas vara betryggande, men den kunde inte hindra, att koncernens statsobligationer föll i värde under 30-talet. Försöken att nå kontroll över världens produktion o försäljning av tändstickor för att därmed kunna höja prisnivån misslyckades. Nya konkurrerande företag uppstod, o Sovjetunionens dumpingförsäljning blev irriterande. Eftersom många företag förvärvats till höga priser blev K&T, STAB o IMCO överkapitaliserade. K dolde detta genom att lämna utdelningar, som inte motsvarades av vinsterna. Vissa sv kapitalengagemang, främst järnmalm o cellulosa, var konjunkturkänsliga. Lånen till ekonomiskt svaga länder, koncernens överkapitalisering o satsningen på konjunkturkänsliga branscher ackumulerade en rad problem inom koncernen. Det katastrofala ekonomiska sammanbrottet 29—32 gjorde, att dessa problem samtidigt blev akuta o gav upphov till den för K ödesdigra krisen.

Börskraschen i New York i okt 29 inverkade direkt på Kreugerkoncernens förhållande, så till vida att en samtidig K&T-emission endast delvis kunde placeras o att kurserna på Kreugerpapper sjönk. Trots detta fullföljde K ett i okt 29 tecknat avtal om ett lån på 125 miljoner dollar till Tyskland. Liksom många andra trodde han, att krisen skulle bli kortvarig. Hans optimism framgår av att han i början av 30 tecknade 56 milj kr i Young-lånet, liksom av att han behöll eller höjde de redan höga utdelningarna från koncernföretagen o beviljade Polen ett lån på 32,4 milj dollar. En framgång för K under 30 var, att Frankrike löste in sitt lån av år 27 med en betydande kursvinst för koncernen.

K måste dock under 31 betala ut över 120 milj dollar, varför en ny emission var högst önskvärd. En tändsticksemission i jan 31 inbragte ungefär hälften av det belopp som behövdes. Möjligheterna för nya emissioner minskade därefter snabbt. Den amerikanska marknaden kunde inte utnyttjas ännu en gång, o de amerikanska bankerna blev dessutom mycket restriktiva i sin kreditgivning. K blev för att få lån tvungen att vända sig till sin närmaste sv bankförbindelse, Skandinaviska banken, vars krediter till hans företag steg till c:a 300 milj under första halvåret 31. Trots att en stor del av denna ökning gavs med riksbankens garanti, ansåg sig banken i juli 31 inte kunna utöka sina krediter. För K kvarstod nu tre möjligheter: försäljning av tillgångar, utländska kortfristiga krediter eller lån i riksbanken. Alla utvägar kom att prövas i en ständig jakt efter likvida medel, vilken starkt försvårades av den internationella kapitalmarknadens sammanbrott under sommaren 31. I juni 31 såldes större delen av L M Ericsson till International Telephone & Telegraph (ITT) för 11 milj dollar, stora krediter upptogs i bl a Paris, o när dessa i okt 31 måste betalas, vände sig K till riksbanken o lyckades få ett lån på 40 milj kr med Bolidenaktierna som säkerhet. I slutet av 31 reste K till USA o försökte här utnyttja sitt innehav av Boliden dels genom en försäljning till amerikanska intressenter, dels genom en kommuniké, där hans ägande offentliggjordes. Förhoppningen om att pa detta sätt återställa förtroendet o få krediter eller underlag för en framgångsrik emission slog emellertid slint.

Den stora krisen för K kom sedan i febr 32. Genom att en i USA utlovad kredit inte utbetalades var han tvungen att med ytterst kort varsel vända sig till riksbanken. Samtidigt tycks han ha drabbats av en nervkollaps o avsände brev till Sverige som tydde på självmordsplaner. Den erforderliga krediten beviljades av riksbanken, sedan regeringen trätt in som garant, men långivarna kunde konstatera, att en uppställning, som K lämnat efter oktoberlånet 31, inte var fullständig. För att kunna fastställa hans verkliga läge blev ett av villkoren för den nya krediten, att en undersökning i riksbankens regi av hans ställning omedelbart skulle påbörjas. Samtidigt fordrade ITT återbetalning av de 11 milj dollar som K&T fått vid försäljningen av L M Ericsson. Det amerikanska företaget hade nämligen kunnat konstatera, att K framställt L M Ericssons likviditetsställning gynnsammare än vad den i verkligheten var, o först efter svåra förhandlingar lyckades K få uppskov med återbetalningen.

Omedelbart efter förhandlingarna med ITT reste K till Paris, dit han kallats av riksbankens utredare för att redogöra för sin koncerns ställning. Han ställdes inför frågor, framför allt om hur han skulle kunna möta sina betalningsförpliktelser under resten av året, men även om de av honom själv framställda s k italienska obligationerna. K såg ingen annan utväg än att 12 mars 32 ta sitt eget liv.

Kreugerkoncernen bar med all rätt sitt namn efter sin upphovsman. Även om dess uppkomst o fall i mycket berodde på ekonomiska o politiska omvälvningar i samtiden, återstår ändå ett påtagligt personligt moment. K:s personliga insats för att mobilisera kapital via aktiemarknaden o genom krediter var avgörande för att koncernen skulle kvinna etableras o växa. Med utgångspunkt från en begränsad krets av aktieägare o kreditgivare, med vilka K ofta hade personliga kontakter, spreds efter hand till allmänheten en bild av en genial industri- o finansman, som med stor skicklighet ledde sina företag. Från början av 20-talet började K framstå som det lysande undantaget i ett krisdrabbat sv näringsliv. K:s förmåga att vinna förtroende för sina planer o resultatredovisningar sattes på prov vid hans kontakter med ledande finansmän i Sverige o utomlands. Måttet på hans framgång är att koncernen under åtskilliga år var den störste låntagaren i det sv bankväsendet o att den genom emissioner lyckades mobilisera c:a 2 miljarder kr huvudsakligen på den internationella kapitalmarknaden.

De drag av genialitet o ofelbarhet som många tyckte sig se hos K underbyggdes av koncernföretagens offentliga resultat, vilka utmärktes av jämn vinsttillväxt o frånvaro av misslyckanden. I verkligheten delade K:s företag samtidens problem med stora variationer i intäkterna o förluster o misslyckade investeringar, som normalt borde ha lett till avskrivningar o återhållsam utdelningspolitik. K tillät inte detta att komma fram utan föredrog att visa upp en bild av framgång, som bevarade förtroendet för koncernen. Detta gjorde det möjligt att oavbrutet fortsätta expansionen genom nya krediter o nyemissioner. Denna kapitaltillförsel var i själva verket nödvändig, för att K skulle kunna satsa på nya kapitalengagemang, som förhoppningsvis skulle inbringa de vinster han redan hade redovisat. Medel till utdelningar togs delvis från kapitalet, vilket bidrog till att försämra koncernens soliditet. Detta dynamiska system förutsatte således oavbruten expansion o kapitaltillförsel för att fungera. Det är troligt, att K kalkylerat med att vinsterna på längre sikt skulle stiga, o eftersom han hade så påfallande lätt att mobilisera kapital till sina företag, tvingades han inte som andra företagsledare att angripa problemen inifrån o skära bort olönsam verksamhet. Han valde att ta sig ur tillfälliga svårigheter genom att låta verksamheten expandera, men medel till denna expansion kunde endast erhållas, om svårigheterna inte redovisades.

Uppläggningen av koncernens affärer, så att de utåt skulle visa ett gott resultat, tvingade K till fördomsfrihet i bokföringsfrågor o vid uppläggningen av formella frågor. Systemet byggde på att endast K hade full överblick över alla transaktioner, medan hans medarbetare endast hade insyn i enstaka delar av helheten. K:s krav på sekretess var mycket höga, o medarbetarna avskräcktes från att ställa frågor, som inte direkt berörde deras eget verksamhetsfält. Detta fungerade väl, eftersom de kände stark lojalitet o tilltro till honom. Koncernens bokföring o revision var — i synnerhet inom K&T — svagt organiserad o gav K stor frihet till manipulationer.

Koncernen uppfattades allmänt som en enhet, o stora värden flyttades mellan dess olika delar med ett minimum av formaliteter. Särskilt under de sista åren ledde sådana överflyttningar till att bolagens aktie- o fordringsägares intressen åsidosattes, vilket bäddade för flera konflikter mellan dessa efter K:s död. De transaktioner som K av olika skäl önskade hålla hemliga gjorde han ofta i eget namn via något av de konton som han hade i bl a K&T. Sådana affärer var helt integrerade i koncernen — några privata affärer vid sidan av denna bedrev han knappast. De manipulationer som fordrades för att visa höga vinster gjordes ofta med hjälp av dessa konton eller genom överföringar av tillgångar mellan olika koncernbolag.

Koncernens växande omfattning o dess internationella karaktär gjorde det omöjligt att överblicka dess verksamhet utan att ha tillgång till den information som K behöll för sig själv. Det förtroende han åtnjöt gjorde att han själv kunde styra den information som nådde styrelsemedlemmarna. Vissa av dem drabbades hårt av sammanbrottet, då de gjordes ansvariga för att någon effektiv kontroll ej förekommit. K:s starka ställning gjorde, att åsikter som avvek från hans egna inte kunde göra sig gällande i organisationen. Diskussioner om långsiktiga planer o förutsättningarna att förverkliga dem fördes sällan eller aldrig i K&T, o K torde ha haft få tillfällen att få sina idéer prövade o utvecklade genom kritisk granskning o interna diskussioner. Någon form av koncernstab inrättades aldrig. När krisen kom o en mängd svårigheter hopade sig, hade han inga medarbetare, som han med förtroende kunde vända sig till för att få hjälp.

K hade mycket goda kunskaper om det ekonomiska systemets sätt att fungera o påtaglig förmåga att analysera de stora sammanhangen i tidens ekonomiska o politiska skeenden. Detta gjorde, att han ofta upptäckte oväntade kombinationer. Med sin optimistiska grundinställning fascinerades han av möjligheterna i så hög grad att han underskattade risker o komplikationer. Talangen att teckna lockande framtidsperspektiv måste ha varit av stor betydelse för K:s förmåga att mobilisera nytt kapital. Den starka oviljan att erkänna misstag o felsatsningar var ett utmärkande personligt drag. Hans framgångar grundades emellertid även på stor arbetsförmåga, förhandlingsskicklighet o god förmåga att knyta de affärskontakter som erfordrades. Hans personliga uppträdande beskrivs vanligen som tillbakadraget o försynt, vilket underströk samtidens bild av ett gåtfullt geni. K:s mycket goda minne för detaljer är allmänt omvittnat.

Med den dominerande ställning som K intog är det naturligt att hans personliga intressen kom att påverka koncernens utveckling. Hans utbildning o verksamhet inom byggnadsbranschen visar på intresse för teknik o konstruktionsarbete. Vid uppbyggandet av tändstickskoncernen kom han att ägna sig åt administrativt arbete o skapandet av en försäljningsorganisation. Under hela perioden hade han emellertid ett starkt intresse för finansiella frågor o mot senare delen av 20-talet tog detta alltmer överhanden. Han tenderade att se koncernens industriföretag som i första hand finansiella tillgångar. Deras utveckling underordnades koncernens gemensamma finansiella intressen.

Politiskt synes K huvudsakligen ha intresserat sig för ekonomiska problem, i den mån de berörde hans affärer — ideologiskt var han pragmatisk. Han trodde på den privata företagsamhetens möjligheter men såg inga hinder mot att förhandla med en rad regeringar, tom den sovjetryska, i försöken att behärska tändsticksmarknaden. K åtog sig ytterst få uppdrag utanför koncernen. Han odlade knappast några kulturella intressen eller någon hobby o hade utanför affärsverksamheten mycket litet umgänge. Han bildade aldrig familj, o utom kontakter med den närmaste släkten hade han få personliga vänner.

Att söka bestämma betydelsen av K:s verksamhet är givetvis vanskligt. STAB o Cellulosabolaget blev bestående företagsbildningar, för vilkas tillkomst K spelade en avgörande roll. Mycket av den industriella o kommersiella aktivitet som förekom inom koncernen var helt normal o skulle ha löpt efter samma linjer även utan koncernbildningen. K:s förmåga att mobilisera kapital har däremot haft avsevärd betydelse. Genom att missvisande information om koncernens resultat vann spridning o tilltro, lockades kapital som annars skulle ha tillförts andra företag. Många av kapitalöverföringarna o därmed sammanhängande statslån o företagsförvärv skulle ha kunnat äga rum under andra former o vid något andra tidpunkter, även om K inte uppträtt på kapitalmarknaden. Hans verksamhet torde således ha medfört, att andra finansinstitut fick mindre marknadsandelar. Sannolikt bidrog K:s aktivitet till att vissa länder o branscher tillfördes mer kapital än de annars skulle ha erhållit o att en del sv kapital lockades till aktiemarknaden genom den psykologiska inverkan som 20-talets "Kreugerhausse" hade. Både statslånen o aktiveringen av riskvilligt kapital kan betraktas som aktiviteter av samhällsekonomisk betydelse, som emellertid ej kunde genomföras med företagsekonomiskt godtagbar avkastning. Det fanns utrymme för en verksamhet av K:s typ under ett skede, när statsmakterna runt om i världen fortfarande i så hög grad litade på den privata företagsamhetens förmåga att lösa samhällsekonomiska problem.